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纵观人效管理长河，管理学历史上一共有三次典型的以人效为核心的思潮革命。
第一次“效率增进运动”，发生在20世纪初美英等工业化发达国家，以泰勒为首的管理学家，通过制定最佳实践，在不延长工作时间的情况下，将效率提升50倍的飞跃式增长。
第二次“精益生产运动”，发生在20世纪下半叶。发起本次运动的质量管理大师戴明博士，人称“质量之神”。
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第三次即“数字化革命”，数字技术正以惊人的速度改变我们的工作和生活方式，重塑企业的业务发展，加速新的人效变革。
过去一年，超过70%的企业将人效提升列为企业的紧急事项。不过，不同企业采取的人效提升措施各有不同。
为此，基于一些企业过去两年的人效提升实践，以及我们对人效管理理念的研究和调研，我们对近两年企业的人效管理经验进行了总结汇总，即《企业人效管理年度观察》，希望能为大家未来的人效提升之路提供参考。
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企业人效管理观察1. 规模型企业及民营企业对人效提升的诉求更为迫切从不同类型与规模的企业情况来看，大中型企业、民营企业对人效提升的诉求更为迫切，其中74%的千人以上中大型企业、71.5%的民营企业将人效提升作为紧急事项。2. “连锁零售/快消品/食品饮料” “互联网/软件/IT服务” “汽车/大型制造”更急于提升人效在这些企业中，对于人效提升表示紧急(非常紧急&比较紧急)的企业占比分别79.4%、76.4%和71.1%。3. 中小企业对人效水平更有自信据数据显示，仅有5.1%的受访者认为公司人效和同行相比很高，35.4%的受访者都认为公司人效水平与同行持平。对比不同规模企业的数据结果后，我们发现44.6%的中小企业认为人效水平高于同行。4. 人效分析与衡量指标多样，不离其宗 所有人效指标的出发点都基于 “人效=价值/工时” 这一核心公式。在《人效九宫格：劳动力效能提升指引白皮书》中，盖雅工场按照人效指标的价值和意义，对人效分析指标进行了结构化的梳理，将其分为“效益类”、“效率类”和“效因类”三类指标。图片
引用/《人效九宫格白皮书》5.在人效提升各环节，数字化工具价值显著 在人效提升的各个环节，数字化工具的价值和参与度都较高：数据抓取、问题诊断、人效提升、结果评估过程中均有超6成企业使用数字化工具。其中，92.08% 企业在“选取指标，抓取相关数据”时更关注数字化工具的应用。调研显示，企业正在采用多元化的数字化工具提升人效。企业引入最多的三个人力资源数字化工具分别是人事主数据 系统、时间管理系统、薪资管理发放系统。其中，69.7%的企业引入了人事主数据系统来提升人效，54.4%的企业引 入了时间管理系统(考勤/假勤/加班管理)、51.5%的企业引入了薪资管理发放系统。图片
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人效提升策略1：控制人力数量
在企业经营发展过程中，劳动力数量越来越成为经营成本管控的关键要素。
一旦企业经营不善，很容易想到的就是通过减少劳动力数量来减少成本。根据采用手段的激烈程度，我们可以将这种模式分为直接和间接两种。直接模式：通过非法律意义上的“裁员”，短时间内直接削减人力。
间接模式：通过不再增加人力或让人力配置更合理，实现更长周期内的人员数量控制。
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人效提升策略2：优化用工结构
著名的管理学家查尔斯·汉迪曾提出一个三叶草组织(The Shamrock Organization)模式。
他将企业的员工分成三种类型：由技术人员、高级管理人员和专业人才构成的核心叶子，由个体专业人员和合同工构成的第二片叶子，以及 由非核心员工和兼职员工构成的边缘叶子。图片
这三种劳动力群体接受三种不同的管理，领不等的工资，并且被以不同的方式组织起来。只有核心叶子的员工才是正式员工，其他都是依赖合同或者弹性就业的模式。但三者整合在一起，才构成一个完整的组织用工形态。对于正式员工，企业需要支付较高的用工成本和履约成本。在敏捷社会中，企业也应采用更加弹性灵活的用工模式，减少固定人力成本。因此，更多企业开始采用灵活用工模式，用实习生代替正式工，用项目外包等方法来实现多元化用工。伴随着门店数量、员工规模，以及覆盖区域不断增加的同时，这些企业的用工结构也愈加多样，包括临时工、兼职和全职员工等。图片
人效提升策略3：提升关键员工动能 根据员工动能模型，劳动者的动力既是先在的(个人能力、精力和动力)，也受管理过程影响(激励和消耗)。我们认为提升员工动能的核心是通过机制和行动来减少管理过程中的消耗因素，增加激励因素，从而提高劳动者动能。
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那么，如何更好地激励员工?我们可从两个方面来看。
首先是强化，即找到影响激励的关键因子，设计满足员工激励需求的激励机制。
其次是差异化激励，将激励资源配置到更应该获得奖励的劳动者。
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要激活，先激励：激励差异化，充分调动员工积极性
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人效提升策略4：员工技能提升
员工技能培训既包括标准化的培训，也包括增值性培训。
在当前时代，我们发现员工技能模式正在发生变化。变化的根本原因是代际差异，参与培训的人不同，他们的需求和想法也存在差异。
这些变化催生了两种新型学习理念。
1. 建构式学习理念
建构式学习是将学习过程理解为是学习者主动建构知识的过程。
传统的灌输式学习——讲授者单纯地讲，受训者单纯地听，是单向的被动式学习，而建构式学习强调的是受训者的主体性，他们通过与外界互动、自我觉察，主动地生成信息意义的过程。
建构式学习的方法很多样，例如翻转课堂、体验式学习、游戏化学习，本质上都是通过改变教学过程中的关系，让员工自我挖掘学习的意义，从外部驱动变成内部自我驱动。
2. 社会化学习理念
社会化学习强调的是跨空间、跨时间，向社会或他者学习的模式。更宽泛意义上的社会化学习，是指将学习的责任由企业变为员工个体，由企业为主导的学习变为企业支持的个人社会化学习。
企业可以为劳动者的学习提供更多的资源，从传统在岗学习变为全旅程的学习，从线下学习变为线上线下结合，实现学习主体责任的转变。
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人效提升策略5：多技能员工培养管理因为技术的发展，人可以脱离生产资料，甚至可以脱离部分生产过程，而只成为过程的“点火者”。这种情况下，人具备了在不同岗位间切换的可能性。例如，当你操作的机器只需打开一个开关的时候，剩余时间可以从事其他工种。人与技术的紧密关系也会带来一个意外的结果：劳动力分层，即劳动者被分化成为能力差异的不同群组——能力弱的继续干简单的活，能力强的人可以干复杂的活，再强的人可以多干活，形成所谓的多技能模式。对于组织来说，多技能模式最直接的好处是减少成本，可以投入更少的人力。当有了更多的多技能工，企业就可以构建自己的劳动力技能矩阵，每个人的排班组合可用性就会更强，计划排班也会更高效；同时，组织也能更敏捷地应对复杂环境变化和业务参数变化，通过灵活班次提高效率。企业更好地运用多技能模式后，可能会带来工序的合并和重组，甚至会涉及业务流程再造。通过对业务和工作的流程改造，从而带来更高效率。图片
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人效提升策略6：员工能力再造在当前的人机共存时代，该如何优化和再造我们的工作技能呢?人力资本专家Ravin Jesuthasan和John Boudreau在他们的新书《再造工作》中提供了一套结构化方法，即ROIP模型(Return on input performance)，展现了绩效输入与对应的价值回报之间的关系。图片
根据ROIP模型，我们可将工作模式分成四个部分:1. 避免错误。这种工作是最基本的，不干就会犯错，但干了也不会产生什么正向价值。如在无尘车间要穿无尘服。 2. 价值恒定。这类工作做了就会产生价值，但是价值最高也只是一条水平线，无法再继续突破。大部分体力工作就属 于这种类型。 3. 线性增长。这类工作做得越多，价值越大，呈线性增长，也就是我们前面谈到“技能管理”部分的工作内容。 4.指数级价值增长。这类工作是新发明，或者新流程，让产出回报呈现指数级暴增。两位作者认为：在进行工作分析的基础上，面对科技对工作的影响，我们也有不同的应对方案，即替代、增强和再造，例如当ChatGPT出现后，新的提示词工程师就非常抢手。图片
图源/pexels为了适应新技能再造，企业应该怎么做? 首先，工作的拆解和关键技能识别。这是人力资源的基础工作，但也是能力再造的前提。我们可根据ROIP模型，分析工作场景和流程，找到新技术可能会产生指数级价值增长所需要的技能，或者是应用新技术所需要的关键技能。 其次，对于新技能的学习和培训。如果锁定了关键技能，企业可以采用专项来推动培训和学习。再次，基于新技能的新流程和新模式的再造。当我们引入新的关键技术和关键技能后，涉及工作流程再造，可能会减 少一些人，减少一些流程，同时增加一些流程。甚至还包括更大层面上人机协作模式等。图片
人效提升策略7：精确记录和计算时间时间精确，属于劳动力时间管理的第一个阶梯，是人力资源角度对于时间的准确记录和计算。进入管理视角，时间的 精确记录又包含了更深层次的意义。1. 准确性对员工出勤等时间的记录首先是为了根据法律要求给员工发放相应报酬，因此准确度是合规管理的底线要求。考虑到员工属性差异，工作地差异，甚至跨国跨时区等复杂性，要想做到准确记录并不是一件容易的事。不过随着数字化工具的推进，即使通过不同的工具去记录时间，也能够高效集中采录数据，且准确度非常高。2. 透明度时间被准确记录既是企业的需求，也是员工的个人需求。相关信息和记录必须对员工透明，只有这样才能保障员工的权益。3. 实时性实时性是对数据采集的时效性要求，被实时抓取的考勤和时间数据经实时运算并同步给管理者后，管理者可以依赖这些数据进行管理决策。小到人员沟通，大到生产制造排产的调整等，都可依赖实时运算的数据进行调节。4. 自动化当然要做到以上的准确、透明和实时，系统必须是自动化的，即不依赖人为操作和控制。人工操作犯错概率较高，而且不经济。通过自动发生的动作设计，则可减少大量人力操作的时间和工作量，节省职能人员成本。总之，从合规性和减少浪费的角度出发，人力资源管理者们将时间视为一种调节变量，通过准确、透明、实时和自动 化的采集和计算，实现对企业和员工的双重责任。图片
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人效提升策略8：工时与业财联动人效的分析单位是个人，如要进一步分析，个人的两种属性——时间和成本则是分析的关键，时间是劳动者的投入， 成本则是支付给劳动者的报酬，人效就是让报酬换时间的过程更有效率和效益。所以只有转化为元效分析和时效分析，人效分析才更深入。考虑到元效已经是结果，时效才是动因且更为隐蔽，所以对于时间效能的分析则更为关键。而且，从人效方程式来看 (人效=创造的价值/工时)，人效分析该转化为时效分析才更有价值。图片
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人效提升策略9：基于业务需求的时间预算真正的时间管理应该是前置的，即根据业务需求来确保工时的精准投入。注意，这里的精准至少包含三层意思：1)对业务部门来说，是基于业务需求确定的工时；2)对员工来说，工时投入 不违背自己的动机和需要；3)对职能部门(HR和财务)，时间投入是合规有效且经济的。因此我们引入了时间预算的概念，而且是符合以业务为主体的多元需求的时间预算。首先，时间预算首先应该来源于业务场景，这里的业务场景包含了业务产量和产值需求，也包含生产过程中的影响和 约束因素。其次，时间预算还需考虑员工可用性，所谓的员工可用性，是指员工的时间是否能被纳入生产和服务过程中来。其三，时间预算还受到公共规则约束，基于国家、企业的公共规则，时间预算要精准必然是一个复杂的计算过程。图片
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